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海外经营的发展历程和长远战略

文章来源:发布者:发布时间:2010-10-14 22:28:45阅读:
————在第八届跨国公司国际年会上的讲话
中建股份公司副总裁 邵继江
 
 
    一、海外业务发展的历程
    中建公司的成立就起源于海外业务的发展。1978年,经党中央和国务院批准,我们率先进入了国际市场,迈出了海外经营的第一步,至今已有30多年,经历了初创、开拓、调整、提高和发展五个阶段。
    1978年-1983年是中建公司艰苦创业的初创阶段。这一时期,中建公司初涉国际承包市场,从零开始,在探索中寻找海外业务发展的道路和模式,以提供劳务分包工程、承包小型工程为主。从整体上看,这一时期的海外业务经营规模小,业务比较单一,经营区域有限。
    1984年-1989年是勇于创新的开拓阶段。这6年间,中建公司的海外经营逐步找到了适合自身发展的道路,经营规模迅速扩大,先后在20个国家和地区组建经营机构,在一些国家和地区承建了很多大型工程项目,在香港也初步开展了房地产业务。1984年中建公司在中国公司中率先跻身全球225家国际大型承包商行列。
    1990年-1996年是治理改善的调整阶段。经过前11年的发展,中建公司的海外业务已经出初具规模,但经济效益不够理想,经营管理也存在一些问题。1990年2中建公司决定治理、改善和发展海外经营。这一时期根据市场变化,提出了“强化经济效益”的指导思想,调整了经营布局,海外经营初步进入良性发展的轨道。
    1996年-2000年是调整提高的阶段。在这个阶段,中建公司遵循市场导向,以新的思路调整经营布局,改善经营结构,推进集约化经营,使海外经营范围、规模、效益都有了较大的发展。
    2001年之后是稳步发展和快速提高的阶段。进入新世纪以来,根据“一最两跨”的战略目标,中建公司重新对海外业务进行了整合,通过理顺海外经营管理关系,创新管理机制,打造国内外一体化的经营平台,形成了以中建国际、中海集团、工程局为主的三支海外业务开拓实施主体,还形成了一批成规模、见效益稳定发展的海外机构,实现了海外业务跨越式发展。
    海外业务发展的五个阶段是中建公司面对市场环境的不断变化,根据自身的发展能力不断适应的过程,只有及时做出这些调整,才能适应市场竞争的需要,才能立于不败之地。
 
    二、海外经营取得的成绩和经验
    1981年,中建公司海外业务收入不到1亿美元,2002年达到20亿美元,2009年达到93亿美元。在港澳地区、新加坡、阿尔及利亚成为当地数一数二的承包商,在阿联酋、越南、利比亚、刚果等国家成为当地建筑领域的重要力量。在美国,中建公司不仅承担了房屋建筑,还承担了地铁、桥梁工程,去年还签订了17亿美元的美国大西洋新城的项目。取得这些成绩的原因是什么呢?
    第一,以国际化的思维统领企业的持续发展。海外业务的发展是中建公司整体发展的关键原动力。比如市场观念,在国内还在对市场经济理念争论不休之时,中建公司却不断从海外学回市场竞争的先进理念、先进方法,推动理念、体制、机制、管理措施、行为方式等产生脱胎换骨的变革。这些变革又有效地推动了中建公司在国内外经营的持续健康发展,在充分竞争的建筑行业里成为中央企业的重要骨干力量。
    又比如全球化战略。随着全球经济一体化的不断发展,国与国之间的竞争很大程度上表现为大企业之间的竞争。中建公司认识到,作为国有大型骨干企业,必须充分体现国家和企业发展的双重意志。尤其是近几年,随着企业整体重组改制上市的成功,中建公司更是以争做中国企业实施“走出去”战略的表率为己任。由此,中建公司提出了“一最两跨”的战略发展目标,决心将中建公司建设成为中国最具有国际竞争力的建筑地产集团,2010年跨入国际建筑房地产综合企业前3强,2015年跨入世界500强前100强。正是这一发展目标,进一步引导和激发了中建公司广大员工用国际化的思维去审视、拓展市场,用实现政治、经济的双重责任推进企业的改革创新,以国际先进企业作为自己赶超的标杆。
    第二,对于发展海外业务矢志不渝的坚持。过去30多年,我们连续遇到了1991年的海湾战争、1997年的亚洲金融危机和2008年的全球金融危机,这需要及时调整,更需要忍耐和坚守。在这种情况下,中建公司始终没有放弃发展海外业务的决心,没有动摇发展海外业务的信心。
    以中建阿尔及利亚分公司为例。中建公司在1982年就进入了阿尔及利亚市场,发展到今天,阿尔及利亚分公司已经成长为年合同额达12亿美元、营业额超过6亿美元、利润超过2亿美元的大型机构,成为中建公司海外业务的中坚力量。但在取得成绩的背后,是中建公司在阿尔及利亚市场将近30年的艰苦创业和坚韧不拔。尤其是2000年以前的18年间,阿尔及利亚分公司经历了政治动荡、恐怖袭击等种种考验。在困难面前,许多国际知名承包商纷纷选择了退出,中建公司却选择了坚持。自2001年阿尔及利亚恢复稳定以后,中建公司不断加大投入,以一流的服务和钢铁般的意志战胜了困难,抓住机会,在此承担了一系列彰显中国建筑品牌和责任的工程,并赢得了信任和市场。
    第三,坚持学习的意识和不断创新的能力。当中建公司在1979年签署第一份劳务输出合同的时候,许多人对国际工程承包还没有一个清晰的概念。今天无论是对国外环境和海外市场的认识,还是对国际工程的运作都有了更深刻的理解。可以说,经过30年的发展,中建公司的海外业务早已今非昔比。究其原因,就在于中建公司始终保持了学习的意识和创新的能力,正因为如此,中建公司才不满足于现状,积极向一切先进的企业和做法学习,才能不断地为自身发展确立一个个更高的目标,向他人挑战,向自己挑战,才能从最初的劳务提供商发展成为今天让许多国际承包商不可小视的大型企业。
    比如中建海外集团与国际标杆企业联合承包的模式、中建南洋分公司内派项目总代表和属地外派项目经理相结合的模式、中建越南分公司依托技术优势实行差异化竞争模式、中建美国分公司以投融资带动总承包的模式等一系列的探索,正是由于善于学习,勤于实践,勇于创新,在各自的市场都实现了战略突破,打开了新的局面。
    第四,乐于奉献、爱岗敬业的职业精神。30多年来,中建公司培养、造就了一大批乐于奉献、爱岗敬业的海外经营人才;一大批同事10年、20年远离亲人,长期坚守在国外;由于战乱、地震等,有的甚至永远长眠在异国他乡。30多年来,一代一代中建员工将自己的足迹和汗水留在了海外市场,将自己的勤劳和奉献凝聚在了建筑产品上,在他们身上体现出的崇高的职业精神,是中建公司持续发展海外业务的原动力和精神保障。
    第五,始终探索、不懈追求科学管理之道。公司员工曾经说过,中建的每一次变革都是从调整海外业务开始的,事实也确实如此。无论是上世纪90年代的治理改善海外业务,还是2002年重组中建国际,到现在提出的“大海外”战略,都反应了中建公司结合市场和企业的发展实际,不断调整管理思路,不断在组织架构、授权管理、资源配置以及责权利的统一上做出调整和完善。比如用标准化、信息化来保证战略思想和发展策略的贯彻,统一的授权体系,统一的资金管理办法,统一的薪酬体系,统一的项目管理手册等等,都反映了中建公司在推进科学管理方面的不懈追求。
 
    三、未来海外业务的发展战略
    中建公司2009年成功上市,为今后的发展带来了前所未有的机遇。近日,中建公司对海外业务的发展战略又进行了深入细致的谋划,并提出了未来一个时期的“大海外战略”。
    所谓“大海外战略”包括三层含义:一是全球化视野,要从全球市场看问题,要有国际化的思维方式,要从全球范围内配置建设人才队伍;二是全集团谋划,集中建公司之力发展海外,海外业务不仅仅是海外部的业务,而且是全中建公司的业务;三是资源配置优先,对海外业务优先配置人才、资金及管理资源。
    具体目标初步细分为六个方面:第一,中建公司海外业务营业收入至少要占到集团收入的20%;第二,国际工程承包业务收入在中国公司中名列第一,要进入ENR国际承包商排名的前10名;第三,到2015年底,海外总体利润要达到5亿美元;第四,在海外至少拥有7-10个合同额超10亿美元、营业额超7亿美元、利润超2000万美元的具有稳定产出能力的成熟机构;第五,房屋建筑以外的业务要占总业务总量的30%以上;第六,直接从事海外业务的国际化、职业化的管理骨干人员、专业技术人员的数量要达到5000人以上。
    这个目标是艰巨的,但中建公司必须这么做,必须立足于全球市场。因为据预测,中国2020年的建筑市场总量将达到16万亿元,目前中建约占总量的3-4%,也就是2020年要达到4800-6400亿元,今年已经达到了3000亿元了。这使我们看到,中建公司不能单靠扩大国内市场实现自己的目标。中央企业要成为行业的引领者,而不是与广大的中小企业和民营企业争市场,要勇于放弃国内一部分中低端市场,以达到优化国内市场格局的目的。
    怎样保障这些目标的实现呢?主要有三个策略:第一,集中资源,做强做大几个点,而不是遍地开花;第二,紧跟国家“走出去”的战略,争取国家政策支持,与银行等金融机构密切合作,在国内做海外,多做一些资源型、基础设施型的大型特大型融资项目;第三,开展海外并购,中建公司计划在美国收购一家年营业额50亿美元的建筑公司。
    长期的实践证明,海外业务是作为行业引领者的中建公司保持经营规模、优化市场格局的必然选择。我们将继续坚定不移地扛起海外经营这面大旗,为实现中建公司长期、稳定、持续发展不断探索、不断追求、不断进步。

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